近日，桂东电子完成内部培训师（以下简称内训师）评聘工作，18名内训师正式受聘。从制度设计到选聘落地，从“外请讲师”到“内部造血”，这项以精益管理理念推动的内训师队伍建设工作，完成从破题到见效的关键一步。

培训短板，藏在看不见的地方

企业开展培训，并非新鲜事。但培训的实际成效如何，却往往难以说清。

近年来，桂东电子的培训工作以外请讲师、外派学习为主。培训经费持续投入，员工返岗后能力提升有限。课程内容与业务实际“两张皮”，外部讲师授课结束便离开，岗位经验随着人员流动而流失。培训投入与产出之间的落差，逐渐成为一道需要破解的管理课题。

精益管理的核心，在于向管理要效益、以精益促发展。这套源于生产现场的方法论，同样适用于人力资源管理。桂东电子正是从培训这个切口入手，将内训师队伍建设作为精益管理重点攻坚项目，让真正会干活、懂业务、有经验的人走上讲台，把分散在管理、技术、技能及行政等岗位的实践经验提炼出来，转化为可共享、可传承的内部培训资源。 

制度先行，把“软任务”变成“硬约束”

方向明确之后，关键在机制。2026年，桂东电子印发《内部培训师管理办法》，从选拔、培养、使用、考核到退出，作出全链条制度安排。内训师分聘任和特聘两类，聘任内训师从初级到首席设5个等级，特聘内训师面向公司领导、中层管理人员及广投集团高层次人才。

制度的着力点在于贯通。选人设门槛，履职有清单，退出有依据，推动内训师队伍的培养使用与个人成长相互衔接，形成“能进能出、能上能下”的管理闭环。内训师不再是一个静态身份，而是一份需要持续兑现的责任。对于长期深耕业务、善于总结表达的骨干人才而言，这条通道让经验有了出口，让成长多了维度。

站得上讲台，才算数

制度建得好，更要把人选准。试讲评审环节，桂东电子没有走过场。聘任内训师必须站上讲台，现场模拟授课、当面接受提问。评审从课程内容、教学设计、课件制作、授课能力、应变能力五个维度综合评价，既看业务功底，也看传授能力；既重实践经验，也重表达呈现。一场试讲，把“会干”和“会讲”区分开来。

最终受聘的18人中，既有通过试讲评审产生的业务骨干，也有依据制度条件直接认定的管理人才和技术专家。选拔过程坚持质量优先，着力把各岗位积累的成熟经验纳入传承体系，为桂东电子内部培训工作储备了结构多元、专业互补的师资力量。

从“买课”到“产课”，效能之变

回看这项工作，意义已超出培训本身。从成本看，内部师资的启用将逐步降低对外部培训的依赖，直接压减培训费用支出。从效能看，内训师开发的课程来自岗位实践，内容更贴合业务实际，培训针对性显著增强。从人才看，内训师平台为业务骨干提供了教学相长的机会，把个人经验转化为组织能力，本身就是一种价值放大。

更深一层看，这是精益管理思维从生产现场向管理领域的一次延伸。管理出效益、精益促发展，从来不局限于车间和产线，人力资源开发同样适用。

当前，国企改革深化提升行动持续深入，对人才供给和培养质量提出更高要求。桂东电子将内训师队伍建设作为切入口，推动培训工作从粗放式投入转向精益化运营，既是降本增效的现实之举，更是人才强企的长远之策。

从“外请”到“内育”，从“成本”到“资源”，一支扎根业务、熟悉一线、善于传授的内训师队伍，正在成为桂东电子知识传承和能力升级的重要支点。当精益管理真正融入管理实践，人才工作便不再是“软任务”，而成为支撑桂东电子高质量发展的“硬支撑”。